草根组织的木桶理论--从人力资源谈起

碎莲之梦

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注：本文针对以义工为主（包括采用大量义工工作，职员为辅的组织）的民间草根组织。没有哪个团队是十全十美的，从一个想法，转化成为行动，再进一步的细化，分工，这是一个渐进的过程。谨以此文，做为对部分工作反思。希望这些文字，能让初起步的草根组织和有志于从事义工管理的朋友，有所参考借鉴。

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一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这是管理学中的木桶理论。

木桶理论应用的范围非常广泛，同样也是适合于成长中的草根组织。如果我们把草根组织的工作分为几大块，每一部分都是一块木板（再细分的话，这块木板可能还是多块小木板组成的）。在随着草根工作增多的同时，木桶理论所带来的问题，也开始显现出来，比如，工作开了头，却跟进不上，有了良好的想法却无法实施等等。

带来的结果是什么？在一些方面，草根组织在某一方面能够发展得很快，也有良好的思路，创意。却由于这块最短的木板限制，导致发展是不平衡的，长一截，短一截，整体并不见得良好。

当我们换一个角度去看一个草根组织的发展，可能它的理念非常好，或是职员、义工非常有激情，请稍微注意一下，只要它最短的木板无法补上，没有意识到最弱的一块，无法改进，工作再进一步增加，马上就能发现最短的木板对最长木板的限制，或者说，最大的不足对最强优势的限制。

不管是哪个组织都无法追求每一块木板都是一致的，要注意的是木板之间的差距不要被持续的扩大化。

对于强调志愿精神，依靠义工为主运作的草根来说，这块短的木板，是多方面的，可能是人力资源（包括义工的时间、职员的能力），可能是资金，还有可能是其它的因素，比如组织架构的设置、目标理念等等。

在这里试着从草根组织的人力资源谈起。

可以这样说，草根组织发展的情况，一方面，发起人、领导者是一个重要的因素。在另一方面，从长远的组织发展看，发展不是取决于发起人和极少数义工具有多强的能力和多高的投入，更重要在于这个团队里多数骨干的认知、能力和投入。

举个例子来说，一些草根组织的发起人在创立草根之初，已意识到工作进行规范化、系统化的必要性，也着手做规范化的工作。想的很好，做的也很全，但没多长时间，却发现执行不下去。什么原因呢？

我理解有几个方面

1、义工不理解，还没有意识到规范化和制度化的必要性。

这一点对新创立的，由多数没有经验的义工组成的草根组织尤其明显。在义工不理解的情况下进行工作的制度化，容易造成抵触，消极对待的局面，或是即使执行，也没有这个能力和意识做下去。

2、没有太多的工作需要，制定出来的不符合实际。

打个比方，只是一个几个人的草根组织，却去模仿有全职，有数十名义工的机构制定一套非常复杂的制度，或者说是设想未来几年的状况，去设想未来的组织状况来制定现在的制度。

坦率的说，这样的制度是给人看的，不是用来执行的。

上面举的例子，是回应到最现实的一点，一个团队的工作，项目也好，行政也好，这些是通过互相之间的配合来进行的。特别是对于在多个方面开展工作，具有一定前瞻性的草根组织来说，每一个人，每一个部分的工作，都需要其它的义工、职员，其它的部门互相支持，没有哪一个人的工作可以完全独立进行，如果你希望所推行的工作能够得到良好的执行，我的建议是，让其它人认知和理解是一个重要的基础。即使不能让所有人都有很好的认知，至少要让与你推行这件工作有关的骨干人员有必要的认识，也要让他们知道如何具体的协助你进行工作。对于没有相关经验的义工/职员来说，尤其不能说是给了他们一个大概的想法，却不告知具体怎么操作，这对他们也是不负责任的做法。

其次，一名义工、职员，一旦成为一个部门的协调人/负责人，如果他自身都缺乏对工作的认知，不能合理的对工作进行计划，不能把最短的木板补上，那这个部门的工作只能是停滞不前，没有机制的保证，没有人来协调，哪怕一方面再好，更多只是失败。

此外，还有一点，不要把所有工作的希望，集中在一个人身上，一个人承担了大量的工作，其它人根本不了解，参与不了，导致的结果就是当这个人请假，离开，或是需要跟进时，其它义工无法配合跟进。

团队在创建之初，一开始依靠发起人和少数前期义工大量投入的状况，在所难免，这也是因为人手不足，加上也需要发起人多些投入，带动其它人共同工作等方面的原因。但长远的发展看来，在一个义工管理团队里，如果只有极少数人的大量投入，过于依赖一个人，其它协调人只是处于观望，或是被动工作的状态，最后的结果，离不开工作脱节，配合不上，跟进不上，也让那些投入太多的义工，身心疲惫。

上面所说的，是在假设人力资源是草根组织最短木板的情况下。在不同的岗位上，对最短木板的理解可能都是不一样的，做为草根组织的领导者，需要看的是整体的最短木板，不是纠缠在细节。如果回过头来看一些草根组织的工作，会发现是在有意无意的把长的木板和短的木板，之间的距离扩大了。这包括在管理者之间，义工之间，或者说，没有理解最短的木板是什么。

在自己身为一名协调人、负责人的时候，除了工作，也需要对工作进行一些反思，不仅是反思，意识到了这些问题的存在，也要让团体里的每名义工，启发大家共同思考，在团队里，最短的木板是什么？在小组里，最大的问题是什么？为什么会出现这些问题？要如何做？如何改进?我能做些什么？

所以，从草根组织管理者的角度，当发现人力资源是最大制约的时候，不能再是说，我要来投入多少，我要再来完成多少件具体的工作。更需要做的是，

一、分析是哪一方面的人力资源出现问题。是义工缺乏认知，能力无法胜任工作，还是工作太多义工人数不足？是义工对团队有意见消极怠工，还是义工因为个人原因不能再投入？是职员出现问题（如与骨干义工发生矛盾），还是其它？要根据分析的情况对症下药。

二、对部门的协调人/负责人、义工的投入，合理的对工作进行计划，分配工作。尽量只安排适量的工作，避免把义工工作成为义工的负担。

在工作安排之后，应当明确的告之，如果现有的义工、协调人/负责人在投入上确实有困难，或是有什么原因导致难以为续，义工，协调人/负责人需尽快主动提出来，以安排其它人员接手。同时，如果整体人力的运作都有困难，管理者需判断这种局面如果是长期都得不到改善。必须毫不犹豫的选择再次招募，不能因为现行协调人和义工的工作有困难，就导致所有的工作停顿下来。

三、能力的建设和义工的培养。做为各部门的协调人/负责人，一方面，要争取让所有的义工都有基本的学习和交流的机会，包括让更多的义工能够接受工作的指引，以及对NGO的基本认知。另一方面，也要在所有的义工当中，有意识的让一些有能力，真正有兴趣，愿意学习，能够投入参与的义工，多承担一些不超过义工负荷的工作，也让这些义工能够获得更多的学习、培训机会，能够有所激励，有更多骨干义工，核心义工的出现，成为中坚力量。

四、要开展新的项目和工作，不管是义工还是协调人、职员，都需要慎重考虑，除非是非常必要和紧急的，否则需要先安排好已有的工作，再考虑外部和其它的。特别是一些在现实里开展的活动，如培训、沙龙、画展等等，需要更多的组织、策划。这些不能说个人能做就没问题。要考虑其它人是否能跟进，其它的部门是否能配合，还有组织总体的情况。

最后，要提醒的是，意识到问题的存在，需要转化成为行动，针对问题找出解决思路、方案，执行下去。否则说归说，做归做，思考不能转成行动，那看再多的书，有再多的培训，也是没有多大作用的。

非鱼　05年5月初稿，7月修订。

[ 本帖最后由 碎莲之梦 于 2007-6-21 22:34 编辑 ]

海喃泥

一、分析是哪一方面的人力资源出现问题。是义工缺乏认知，能力无法胜任工作，还是工作太多义工人数不足？是义工对团队有意见消极怠工，还是义工因为个人原因不能再投入？是职员出现问题（如与骨干义工发生矛盾），还是其它？要根据分析的情况对症下药。

二、对部门的协调人/负责人、义工的投入，合理的对工作进行计划，分配工作。尽量只安排适量的工作，避免把义工工作成为义工的负担

这二点提的对准要点啊,我们的组织要尽快加强常务组的建设吸纳更多更有能力的义工进来